La Programmation des activités dans les services publics

INTRODUCTION

L’analyse des forces et des faiblesses de l’administration publique opérée lors des première et deuxième sessions de la Conférence Annuelle de l’Administration Publique (CAAP), tenues respectivement en octobre 1993 et en janvier 1995, a permis de relever que beaucoup d’unités administratives étaient pilotées à vue, donc ne possédaient ni programmes d’activités ni rapports d’activités.

Plus récemment encore, les audits organisationnels des ministères et institutions conduits par le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat ont montré que la fonction planification était quasi-absente de notre tradition de gestion.

Cependant, les programmes et rapports d’activités sont des outils de gestion sans lesquels notre administration ne peut atteindre l’efficience tant recherchée.

Aussi, à la faveur de la Réforme Globale de l’Administration Publique, un texte de portée réglementaire a été pris pour instituer un système de programmation des activités au sein des unités administratives. Il s’agit notamment du décret n°98-372/PRES/PM/MFPDI du 15 septembre 1998, portant normes d’élaboration des programmes et rapports d’activités dans les services publics abrogé récemment en Conseil des Ministres et remplacé par un nouveau décret à savoir le décret N° 2003 – 266/PRES/ PM/MFPRE du 27 mai 2003 portant normes d’élaboration des programmes et rapports d’activités dans les structures de l’Administration de l’Etat.

Ce système s’inspire fortement du management par objectifs qui est une approche qui privilégie la communication entre le subordonné et son supérieur hiérarchique dans l’accomplissement des tâches. Il est par ailleurs bâti autour des instruments de gestion que sont la lettre de mission, le programme d’activités et le contrat d’objectifs, voire le rapport d’activités.


La programmation

1.1. Définition

La programmation est une manière de maximaliser l’atteinte des objectifs. Elle permet de trouver une meilleure combinaison des activités, de bâtir par conséquent une stratégie pour réaliser des objectifs définis au préalable.

1.2. Objectifs

Le système de programmation apparaît comme un outil de gestion susceptible de renforcer la productivité dans l’Administration Publique. Il permet de réaliser notamment les objectifs suivants :

  • planifier les actions menées dans les services conformément aux objectifs poursuivis ;
  • identifier les forces et les faiblesses de l’Administration et faire prendre les mesures appropriées pour renforcer son action ;
  • assurer une plus grande implication des agents dans la mise en œuvre de la stratégie de leurs ministères ;
  • améliorer la productivité et les performances des services publics ;
  • rendre l’évaluation individuelle des agents publics plus objective.

La méthodologie de fixation des objectifs

La mise en œuvre de la démarche du management par objectifs suppose la définition des objectifs de l’unité de travail concernée. La fixation des objectifs apparaît ainsi comme une étape capitale dans le processus de programmation des activités d’une structure. Mais pour réussir cette étape, il est nécessaire de maîtriser le concept même de l’objectif.

2.1. Qu’est – ce qu’un objectif ?

La notion d’objectif est centrale en matière de management par objectifs. Malheureusement, ce terme est sujet à de nombreuses interprétations. Mais de manière générale, l’objectif peut se définir comme un résultat mesurable à atteindre par un responsable ou une unité de travail dans un délai donné, avec des moyens adéquats.

2.2. La démarche globale de fixation des objectifs dans une organisation

La pratique du management par objectifs peut être représentée sous la forme d’un cycle qui se décompose en cinq (5) phases principales (ALECIAN, S. et FOUCHER, D., op. cit):

  • Politique de l’organisation (projets de service, définition d’objectifs)
  • Politique par direction (répartition, déclinaison et négociation des objectifs pour chacune des directions)
  • Objectifs et plans d’actions par unité de travail (expression des problèmes vécus et analysés, traduction en termes d’objectifs annuels, d’amélioration compte tenu des priorités et des orientations générales, élaboration de plans d’actions)
  • Consolidation et arbitrages par direction
  • Consolidation et arbitrages pour l’ensemble de l’organisation

2.3. La démarche pour la fixation des objectifs d’une unité de travail

2.3.1. Etape préalable

  • Identifier le champ d’objectifs qui se trouve à l’intersection de trois (3) domaines
  • les priorités et orientations générales de l’unité de travail ;
  • les activités principales et missions permanentes de l’unité de travail ;
  • les problèmes à résoudre au niveau de l’unité de travail

2.3.2. Fixation des objectifs

Opérer un choix en fonction des priorités et des résultats de la négociation avec la direction dont dépend l’unité de travail.

2.3.3. Transcription des objectifs en actions

Programmer l’action dans le temps, faire l’inventaire des moyens nécessaires, élaborer une stratégie de mobilisation des acteurs qui doivent être impliqués dans l’action notamment en fixant des objectifs individuels.

2.3.4. Suivi des objectifs

Elaborer et utiliser le tableau de bord qui permet de suivre l’évolution des indicateurs et évaluer en fin de période les résultats de l’unité de travail et des individus qui y ont collaboré.

2.4. La méthodologie de fixation et de suivi des objectifs individuels

Dans cette approche, la description des emplois apparaît comme une condition nécessaire à la fixation préalable d’objectifs individuels, dans la mesure où le choix des objectifs se fait en rapport avec les exigences et fonctions liées à l’emploi. De même, la définition préalable des objectifs est une condition nécessaire à l’entretien d’évaluation.

La démarche proposée pour aider à fixer et à suivre des objectifs individuels présente un canevas rigoureux mais non rigide constitué de huit (8) étapes :

  • Analyser le contexte de l’unité de travail ;
  • Déterminer les objectifs à atteindre ;
  • Rédiger chacun des objectifs ;
  • Présenter et expliquer les objectifs ;
  • Fixer les indicateurs ;
  • Définir les moyens ;
  • Programmer le suivi ;
  • Mesurer les résultats ; analyser les écarts et les causes d’écarts.

En somme, la fixation des objectifs doit répondre aux règles suivantes :

  • un objectif est rédigé de façon simple et concise : une phrase et un ratio sur un sujet précis, concret ;
  • un objectif est toujours mesurable, quantifiable et accompagné d’un délai de réalisation ;
  • un objectif suppose toujours des moyens ;
  • un objectif suppose également un suivi pour apporter, le cas échéant, des correctifs nécessaires ;
  • un objectif individuel est en cohérence avec les objectifs de l’unité de travail.