Le système d'évaluation des agents de la Fonction Publique

Que faut-il évaluer et comment?

1.1. Que faut - il évaluer;?

A la question de savoir ce qu'il faut évaluer,  chaque   statut  général  de notre Fonction Publique a apporté une réponse différente en fonction des préoccupations du moment:

1.1.1. De 1959 au 31/12/1986

Dans la loi n° 22/AL du 20 octobre 1959, portant statut général de la Fonction Publique et son décret d'application n ° 199 du 19 novembre 1959, les critères d'évaluation étaient les suivants:

  • les connaissances professionnelles;
  • le sens du service public;
  • le sens de l'organisation;
  • l'efficacité;
  • l'ordre;
  • la ponctualité.

Le tableau ci - dessous traduit la répartition de ces critères par catégories de fonctionnaires:

CRITERES DE NOTATION

CATEGORIES A et B

C et  D

Connaissances professionnelles

X

X

Sens du service public

X

X

Sens de l'organisation

X

 

Efficacité

X

 

Ordre

 

X

Ponctualité

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau N° 1: Répartition des critères de notation de 1959 au 31/12/1986,  d'après l'article 33 bis nouveau du décret n° 199 du 19 novembre 1959.

1.1.2. Du 01/01/1987 au 31/12/1988

Sous la révolution nous avons pensé qu'il fallait des critères de notation révolutionnaires, valables pour tout le monde:

  • la ponctualité;
  • la valeur sportive;
  • les connaissances professionnelles;
  • l'efficacité;
  • la conscience professionnelle;
  • la participation militante aux activités révolutionnaires.

C'est ce qui ressort de l'article 62 de la Zatu n° 011 bis, CNR/TRAV du 25 octobre 1986, portant statut général des agents publics du Burkina Faso.

1.1.3. Du 01/01/1989 à la Réforme Globale de l'Administration Publique

Du   1er  janvier  1989  à  la  Réforme  Globale   de  l'Administration  Publique (RGAP), nous avons noté suivant les critères ci - après:

  • la compétence;
  • l'aptitude à diriger;
  • le sens de l'organisation;
  • le comportement;
  • la conscience professionnelle;
  • la ponctualité;
  • les connaissances professionnelles et l'aptitude à l'emploi.

Le tableau ci - dessous rend compte de ce proche « passé ».

CRITERES DE

NOTATION

CATEGORIES

Fonction de Direction

A et B         

 

C, D et E

Compétence

X

X

 

Aptitude à diriger

X

   

Sens de l'organisation

X

   

Comportement

X

X

X

Conscience professionnelle

 

X

 

Ponctualité

   

X

Connaissances professionnelles et aptitude à l'emploi

   

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau N° 2: Répartition des critères de notation  en  vigueur  du   01/01/1989  à  la Réforme Globale de l'Administration Publique d'après l'article 60 de la Zatu AN VI - 008 du 26  octobre  1988,  portant  statut  général  de  la Fonction Publique.

Au terme de ce bref rappel des réformes antérieures, deux constats s'imposent:

  • l'objet de la notation a souvent varié ce qui traduit un tâtonnement pendant plus de trente (30) ans;
  • à part la ponctualité et les connaissances professionnelles, aucun critère de notation n'a résisté à l'épreuve du temps jusqu'à la Réforme Globale de l'Administration Publique. Est-ce à dire que ces critères de notation (qui ne s'appliquaient pas toujours aux mêmes catégories de personnels) ont fait la preuve de leur efficacité;? La Réforme Globale de l'Administration Publique semble répondre par la négative.

1.1.4. La réponse de la Réforme

Aux termes des articles 78 et 192 de la loi n° 013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique, les fonctionnaires et les agents contractuels de l'Etat sont évalués  en fonction de leur «;rendement dans les services;».

1.2. De la mesure des performances

Il y a lieu de distinguer suivant qu'on se place avant ou après la Réforme Globale de l'Administration Publique.

1.2.1 Avant la Réforme Globale de l'Administration Publique

Aucun des critères de notation recensés avant la Réforme Globale de l'Administration Publique n'a fait l'objet de mesure de performances. Il s'agit:

  • de la compétence;
  • de l'aptitude à diriger;
  • du sens de l'organisation;
  • du comportement;
  • de la conscience professionnelle;
  • de la ponctualité;
  • des connaissances professionnelles;
  • de l'aptitude à l'emploi;
  • du sens du service public;
  • de l'efficacité;
  • de l'ordre;
  • de la valeur sportive;
  • de la participation militante aux activités révolutionnaires.

Face à cette absence de mesure des performances, il faut avouer que jusqu'à la Réforme Globale de l'Administration Publique, la notation des agents a été faite essentiellement sur des bases subjectives, difficiles, voire impossibles à vérifier. Il est donc heureux que la Réforme Globale de l'Administration Publique soit venue mettre fin à ce règne du subjectivisme dans un domaine si sensible.

1.2.2 Depuis Réforme Globale de l'Administration Publique

Les critères d'évaluation des agents de la Fonction Publique sont fonction de leur position dans la hiérarchie.

Les agents qui ont la qualité de supérieur hiérarchique immédiat sont évalués et notés sur  la base du taux de réalisation des programmes d'activités de la structure dont ils sont responsables.

Le rendement des agents de la Fonction Publique qui n'ont pas la qualité de supérieur hiérarchique immédiat, s'évalue sur la base des critères suivants:

  • la compétence professionnelle;
  • la conscience professionnelle;
  • le sens du service public;
  • La  compétence  professionnelle   prend   en   compte  l'efficacité,  le  sens  de l'organisation, l'esprit d'initiative;
  • La conscience professionnelle prend  en compte la ponctualité, l'assiduité, la probité;
  • Le sens du service public prend en compte l'esprit de sacrifice, le respect du bien public, le respect de la hiérarchie.

Avec la Réforme Globale de l'Administration Publique, on se situe dans le système de management par objectifs et les instruments identifiés pour sa mise en œuvre sont:

  • le contrat d'objectifs (lettre de mission, fiche d'indication des attentes);
  • le programme d'activités;
  • le rapport d'activités.

Nous recommandons fortement à ce stade une  lecture très attentive et une application rigoureuse des décrets n°2003-266/PRES/PM/MFPRE du 27 mai 2003 et n°2003-267/PRES/PM/MFPRE du 27 mai 2003.

Ces deux décrets portent respectivement normes d'élaboration des programmes et rapports d'activités dans les structures de l'Administration de l'Etat et critères modalités d'évaluation des agents de la Fonction Publique.

Les  deux   premiers instruments (contrat d'objectifs et programme d'activités)   ayant été développés dans le module précédent, nous ne traiterons ici, que du rapport d'activités dont le lecteur trouvera ci - dessous le canevas.

Le pouvoir d'évaluation appartient au supérieur hiérarchique immédiat qui l'exerce sur la base d'un contrat d'objectifs établi annuellement avec chaque agent .

Voilà qui a le mérite de la clarté et de la responsabilité. Il n'est cependant pas sans intérêt de préciser l'identité du supérieur hiérarchique immédiat et la nature du contrat d'objectifs.

2.1. De l'identification du supérieur hiérarchique immédiat

L'identité du supérieur hiérarchique immédiat (SHI) semble évidente, du moins à première vue. Dans certains cas cependant, ce n'est pas aussi évident qu'il paraît.

2.1.1. Du supérieur hiérarchique prévu par l'organigramme

En vertu de la loi N° 020/98/ an du 05 mai 1998, portant normes création, d'organisation et de gestion des structures de l'Administration de l'Etat, la structuration type de l'Administration de l'Etat est faite en deux niveaux : le niveau central et le niveau déconcentré. Chacun de ces niveaux est hiérarchisé en trois niveaux comme suit :

  • Au niveau central
  • Au niveau central, outre le secrétaire général (et le cabinet ), on trouve :
    • premier niveau : direction générale ;
    • deuxième niveau : direction ;
    • troisième niveau : service.

En intégrant l'ensemble de la hiérarchie on obtient le tableau suivant :

NIVEAUX

STRUCTURES

AUTORITES

1

CABINET

MINISTRE

2

SECRETARIAT GENERAL

SECRETAIRE GENERAL

3

DIRECTION GENERALE

DIRECTEUR GENERAL

4

DIRECTION

DIRECTEUR

5

SERVICE

CHEF DE SERVICE

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

 

 

 

 

  • Au niveau déconcentré
    L'article 8 de la loi N° 020/98 précitée retient trois niveaux :
    • Premier niveau : direction régionale  ;
    • deuxième niveau : direction provinciale;
    • troisième niveau : service départemental.

Cet article 8 précise qu'à l'exception des administrations paramilitaires, les structures de l'administration déconcentrée ayant le même rang que celles de l'administration centrale sont du même niveau hiérarchique.

En fonction du rang de la structure au sein de laquelle on travaille, il est aisé de déterminer le supérieur hiérarchique immédiat dont on dépend.

N.B : Parfois la terminologie (dénomination ) est différente. Alors il faut raisonner en fonction du rang de la structure.

Ex : Le Président du Fonds d'Indemnisation Financière des Personnes  Réhabilitées a rang de Directeur Général.

2.1.2. Du supérieur hiérarchique non prévu par l'organigramme

Il arrive que le supérieur hiérarchique immédiat de l'organigramme soit éloigné de l'agent au point de ne pas pouvoir le suivre au quotidien. C'est le cas des inspecteurs des enseignements (de base et secondaire) qui s'occupent plutôt de l'aspect pédagogique pendant que les directeurs d'école ou d'établissement gèrent le quotidien.

Dans ce cas nous pensons que le problème pourrait être résolu si les ministres intéressés décidaient par arrêté que les directeurs d'école ou d'établissement avaient rang de S.H.I. leur donnant le pouvoir d'évaluer leurs personnels. Toutefois, vu le caractère sensible de l'enseignement, la question mérite d'être mûrie avant application afin que la suggestion participe de la solution au lieu de contribuer à verser de l'huile sur le feu.

Il faut distinguer suivant qu'il s'agit d'évaluer les services ou d'évaluer les agents.

3.1. De l'évaluation des services

Elle s'opère comme ci - dessous :

Procédure d'élaboration des programmes d'activités

Procédure d'élaboration des rapports d'activités

Dates/Délais

Actes

Dates/Délais

Actes

1 er novembre

Lettres de mission du Premier Ministre aux Ministres.

28 février au plus tard

Elaboration et transmission par SG du RA au chef de département.

15 novembre

au pus tard

Lettres de mission du Ministre au SG et  à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées au Cabinet.

30 mars au plus tard

Evaluation par le CASEM du R.A

30 novembre

au plus tard

Lettres de mission du SG à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachés au SG.

15 avril au plus tard

Copies du RA au PM et au SGG- CM

7 décembre

au plus tard

Lettres de mission du DG à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la DG.

   

10 décembre

au plus tard

Lettres de mission du DR à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la DR.

   

14 décembre

au plus tard

Lettres de mission du Directeur de l'Administration centrale à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la Direction.

   

17 décembre

au plus tard

Lettres de mission du Directeur Provincial à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la D.P.

   

15 janvier

Transmission au SG des PA des structures qui lui sont rattachées

   

15 janvier

Transmission au Chef du département des PA des structures qui lui sont rattachées.

   

30 janvier

au plus tard

Soumission au Chef du département du PA du département.

   

14 février 

au plus tard

Copies au PM et au SGG-CM

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les administrations dont des activités ne coïncident pas avec l'année civile ne sont astreintes au respect du chronogramme prévu par les articles 8 et suivants.

Toutefois, elles sont tenues, en début d'exercice, de produire les rapports d'activités de l'année en cours, dans un délai de deux (2) mois.

3. 2. De la procedure d'évaluation des agents de la Fonction Publique

En termes presqu' identique, les articles 79 (fonctionnaires) et 192 (contractuels à durée indéterminée) de la loi N° 013/98 précitée disposent : " Les résultats attendus et ceux atteints par (l'agent) ainsi que les observations du supérieur hiérarchique font l'objet d'un entretien d'évaluation avec (l'agent) concerné.

A l'issue de l'entretien d'évaluation, une note chiffrée est arrêtée suivant une cotation, de un (un) à dix (10) et communiquée (à agent) ".

La procédure d'évaluation individuelle se résume donc à un entretien d'évaluation au vu d'une lettre de mission, d'un programme d'activités (ou d'un  contrat d'objectifs ) et d'un rapport d'activités. L'entretien d'évaluation est donc au centre du système d'évaluation individuelle et consiste en une séance de travail réunissant SHI et subordonné en  vue d'établir, d'accord parties, le bilan annuel du collaborateur et ses perspectives d'avenir en termes de formation, de modalité ou de promotion.

Par nature, l'entretien d'évaluation est un exercice délicat à mener à cause des enjeux tant pour l'administration, le SHI que pour l'agent. La difficulté est autant plus grande que notre pays n'a pas l'habitude de ce système d'origine américaine dont la maîtrise demande du temps et de l'exercice. Afin de contrôler quelque peu les dérapages inévitables, nous avons estimé que les conseils ci - dessous n'étaient pas superflus.

Guide pour conduire des entretiens efficaces

3.2.1  Préparer l'entretien

Réfléchir sur le travail d'une année ne s'improvise pas si on veut éviter le désordre, le manque de temps et les omissions. Il est donc indiqué que l'évalué et l'évaluateur préparent l'évaluation.

De la préparation du SHI

L'issue  (heureuse  ou  malheureuse)   des   entretiens   d'évaluation   dépend essentiellement du SHI qui doit bien se préparer.

a.1 - Prendre rendez - vous   avec chaque collaborateur une à deux semaines à l'avance.

Il va sans dire que le vendredi à 17 h 30 n'est pas le moment indiqué pour débuter un entretien d'évaluation.

a.2 - Prévoir la durée de l'entretien en sachant qu'il n'y a  pas  de  durée  type puisque  tout  dépend  de  l'importance  de  la  fonction  occupée  et du nombre de personnes à l'évaluer. Cependant, trop court, l'entretien sera frustrant pour évalué et trop long il  sera  fatiguant  et  démotivant.  Il  faut trouver la juste mesure entre une et deux heures par entretien.

a.3 - S'assurer une tranquillité total pendant l'entretien dont la durée doit être intégralement consacrée à l'évalué. Il faut donc se couper des visites  et des appels téléphoniques.

a.4 - Bien choisir le lieu de l'entretien que ce soit le bureau du SHI ou un endroit  neutre, s'assurer la tranquillité.

a.5 - Se doter d'une documentation minimum appropriée notamment, la lettre  de mission, le  programme  d'activités  ou  le contrat  d'objectifs  et le cas   échéance, le rapport d'activités.

a.6 - Imaginer  l'entretien  à partir  des  faits  saillants  relatifs  aux   succès,  aux échecs,  aux   causes    des    défaillances    et   se    préparer  à   écouter, comprendre et dialoguer sans culpabilité, sans arrogances, sans rancune mais construire son jugement uniquement à partir des faits.

De la préparation du collaborateur

Le succès de l'entretien dépend en partie de l'attitude de l'évalué qui doit s'y Préparer sérieusement afin d'éviter les mauvaises surprises.

b.1- Se doter des mêmes documents que le SHI car les faits sont les mêmes.

b.2- Evaluer    les    résultats  le   plus   objectivement    possible  en    identifiant correctement les causes des succès et des échecs.

b.3- Identifier les correctifs souhaités   (formation, mutation, mobilité interne)  et se  préparer  à  argumenter  sans  agressivité et sans oublier que le SHI doit pas perdre la face.

3.2.2. Introduire l'entretien

Les premiers impressions sont en général les bonnes et préfigurent le succès ou l'échec d'un entretien.

  • Accueillir  franchement,  cordialement  dans une  ambiance de confiance afin de mettre le collaborateur à l'aise.
  • Rappeler les objectifs de l'entretien d'évaluation /notation.          
  • Annoncer le temps et préciser que c'est à titre indicatif et qu'on lui consacrera le temps qu'il faudra.
  • Proposer un plan d'entretien

3.2.3. Conduire l'entretien

Le SHI doit veiller à n'oublier aucun thème important à cette étape de la recherche conjointe d'ajustements mutuels en vue d'un dénouement heureux.

A u bilan de l'année écoulée

Le SHI commence par entendre la version du collaborateur à propos des résultats, des écarts par rapport aux objectifs et des causes des écarts. En cas de désaccord , ils rechercheront ensembles les accords possibles. C'est le moment pour le SHI de :

a.1- Savoir féliciter le collaborateur pour ses performances dignes d'éloges car un collaborateur dont on n a reconnu chaleureusement les mérites acceptera plus facilement d être critiqué sur ses points faibles .

a.2-Savoir faire des critiques  à bon escient, de façon claire et sans détour mais sans mettre en cause la personne du collaborateur qu'on doit aider à progresser au lieu de la maintenir le rabaisser, lui faire perdre la face.

B.   Des améliorations souhaitées

Il s'agit de rechercher, avec le collaborateur, ce qu'il est souhaitable et possible de faire pour améliorer ses prestations : formation, information, moyens supplémentaires. Il va sans dire que le SHI ne peut promettre que ce que l'administration peut honorer.

C.  De la conclusion de l'entretien

Il s'agit de :

c.1-  Remplir la deuxième partie de la fiche d'évaluation/notation (voir un projet  en annexe1). Et pour ce faire :

c.1.1-  Rédiger la synthèse de l'entretien d'évaluation avec le collaborateur en vaillant à ce que cette reflète fidèlement le contenu et la qualité de l'entretien. En cas de désaccord irréductible, préciser, par écrit, la teneur de ce désaccord. (point 5 du projet de fiche joint).

c.1.2-  Rédiger le bilan rectifié issu de l'entretien en s'aidant de la grille de concordance dont un projet figure en annexe 2. (point 6 du projet de fiche joint).

c.1.3-  Mentionner  la  note  globale  définitive  au  terme  de l'entretien. Cette note n'est que la moyenne des notes des objectifs retenus. (point 7 du projet de fiche joint)

c.2-     Mettre fin à l'entretien sur une note amicale, une remarque positive à l'image de l'accueil fait au collaborateur au début de l'entretien.

Le nouveau système de notation s'inscrit dans le cadre rigoureux du management par objectifs dont il tire son efficacité et sa nécessité. Ce n'est certes pas un système facile, ni familier. Il requiert de ce fait que les cadres soient formés à la technique des entretiens d'évaluation caractérisés par la clarté, la cohérence et la transparence afin de faciliter la recherche d'un accord pour déterminer les points forts et les points faibles des agents de la Fonction Publique que nous sommes.

C'est alors que l'évaluation sera véritablement un facteur de progrès et de motivation en limitant considérablement l'arbitraire par la face mutuellement enrichissant qu'elle instaurera entre le SHI et le collaborateur dans l'intérêt bien compris de l'évaluateur, de l'évalué et de l'administration, pour ne pas dire le pays tout entier.